Macro-environnement de l'entreprise

Plan (56 slides) :

I. Le macro-environnement

• A. L’Analyse PESTEL
• B. Les tendances structurelles
• C. Le diamant de Porter
• D. La méthode des scénarios

II. L’industrie

• A. Les 5 (+1) forces de la concurrence
• B. La dynamique de la concurrence
  
  
  

III. Les concurrents et les marchés

• A. Les groupes stratégiques
• B. Les segments de marché
• C. L’identification des clients stratégiques
• D. L’analyse da la valeur perçue par les clients
  
  
  

IV. Les menaces et opportunités

• A. Les créneaux stratégiques
• B. Les facteurs clés de succès (FCS)
• C. Le modèle SWOT

Présentation générale du macro-environnement

Le macro-environnement est l'étude de tous les éléments qui entourent l'entreprise. L'environnement politique, économique, social, technologique et légal. À l'inverse, le micro-environnement rassemble tous les éléments internes à l'entreprise qui peuvent avoir un impact sur sa stratégie.

Consultez également cette autre définition du macro-environnement

Dans ce document, nous allons étudier et développer ce qu'est le macro-environnement de l'entreprise ainsi que son influence sur les prises de décision stratégiques.

➜ SCHEMA DU MACRO ENVIRONNEMENT PAGE 7

I - Le macro-environnement

Le macro environnement correspond aux composants généraux pouvant avoir une influence sur la totalité des organisations. On se concentre principalement sur des tendances de structure mais également aussi sur des changements précis.

Pour réaliser une analyse du macro-environnement de l'entreprise, nous pouvons utiliser deux méthodes :

• La méthode Pestel : Analyse les influences environnementales de l'entreprise (Politique, Economique, Socioculturel, Technologique, Ecologique, Légal). Cette méthode sert de liste de contrôle : chaque fois qu'un facteur évolue, l'environnement concurrentiel va être modifié. Elle permet également de prévoir l'impact futur des forces environnementales.

• La méthode des scénarios : Représentation plausible et détaillée de plusieurs futurs envisageables, obtenue à partir de la combinaison de tendances structurelles très incertaines. C'est une méthode utile si l'on veut une projection de sa stratégie à long terme et si le nombre de paramètres environnementaux importants et incertains est limité. 

Cette méthode s'établit en trois étapes : d'abord par la construction des scénarios à partir des tendances structurelles. Ensuite, par l'élaboration des stratégies découlant de chaque scénario. Enfin, par le suivi des évolutions de l'environnement et l'ajustement éventuel des stratégies.

II - L'industrie

L'industrie est un ensemble d'organisations offrant les mêmes biens ou services. Les forces concurrentielles sont ici très importantes car d'elles dépendent les décisions de pénétrer ou non un marché.

Pour analyser l'industrie, trois méthodes sont envisageables :

• Les forces de Porter : on va analyser 5 variables, le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients, la menace des entrants potentiels, la menace des produits ou des services substituables et, enfin, l'intensité concurrentielle. Ces forces ne sont pas indépendantes et peuvent interagir. La stratégie construite peut chercher à bouleverser ces forces plutôt qu'à s'y conformer.
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• Les cycles de la concurrence : on va ensuite étudier les cycles de la concurrence

• Les facteurs clés du succès (FCS) : Enfin, après l'analyse des forces de Porter, on va pouvoir conclure et hiérarchiser les facteurs du succès de l'entreprise.

III - Les concurrents et les marchés

À l'intérieur même d'une industrie nous retrouvons des organisations ayant des points spécifiques, qui vont nous donner la possibilité d'entrer en compétition sur des points différents. 

Pour analyser les concurrents et les marchés, il est possible de se baser sur deux différentes méthodes :

• Réaliser une étude sur les différents groupes stratégiques : en fonction de la ressemblance caractéristique entre organisations. Cela va permettre d'identifier les concurrents directs, de migrer d'un groupe à l'autre et d'identifier les opportunités stratégiques.

• Réaliser une segmentation du marché

en fonction des attentes et des besoins des clients. Les critères peuvent varier selon de multiples dimensions (caractéristiques clients, caractéristiques d'achat, caractéristiques recherchées). La part de marché relative, pour chaque segment, est un élément déterminant, que ce soit pour évaluer les économies d'échelle ou la courbe d'expérience.

Cependant, il faudra également identifier les différents clients stratégiques : celui qui constitue la cible principale de la stratégie et celui qui a la plus forte influence sur la manière dont l'offre est achetée. Il faut aussi analyser la valeur perçue par les clients car celle-ci permet de se situer par rapport aux concurrents directs sur un segment de marché.

IV - Les menaces et opportunités

Généralement, les managers sous-estiment les opportunités et surestiment les menaces. Un créneau stratégique est une opportunité de marché insuffisamment exploitée par les concurrents. L'analyse des menaces et des opportunités permettera, elle, de déterminer les facteurs clés du succès (FCS). Ceux-ci représentent une réponse aux forces de Porter et sont à la source de la création de valeur sur chaque segment.

Cette analyse se fait fréquemment par l'utilisation de la Matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), soit l'analyse des Forces, des Faibleses, des Opportunités et des Menaces liées à l'environnement de l'organisation.