stratégie industielle

Chapitre 1 : Les stratégies de croissance

 

Introduction :

 Deux dimensions :

* Les vecteurs de développement spécialisation vs diversification

* Les modes de développement croissance externe vs croissance interne

 

1. Les vecteurs de développement

 

 

Définition des stratégies de développement

 

Toute direction d’entreprise a 2 décisions à prendre :

- Une décision portant sur les produits : la direction peut choisir

 

 Soit de conserver les produits actuels

 Soit de développer de nouveaux produits

(Ex : Boeing a choisi d’investir et d’améliorer les avions déjà en place).

 

- Une décision portant sur les besoins satisfaits par les produits : la direction peut choisir

Soit de se contenter de satisfaire les besoins actuels

Soit de tenter de satisfaire de nouveaux besoins

 

Le développement d’une entreprise peut se faire de 4 façons :

 

- La spécialisation : elle est retenue quand les produits et missions actuels permettent à l’entreprise de se développer conformément à ses objectifs. Souvent adoptée par les PME mais pas uniquement, par exemple Coca Cola au début : un seul coca ou Mac Donald). Cette stratégie permet une polarisation des efforts et se limite le plus souvent à un secteur d’activité relativement porteur.

- Le développement de produits : cette stratégie revient à un élargissement de gamme proposée à la clientèle traditionnelle de l’entreprise. Cette orientation repose sur une maîtrise forte de la technique de conception et de fabrication des produits. Ex : les cosmétiques L’oréal : un pot de Nivea à des multiples crèmes, les constructeurs automobiles,…

- L’extension de marché : elle est une démarche de recherche de clientèle nouvelle que l’on souhaite satisfaire avec les produits existants : trouver des nouveaux besoins sans trop changer les produits.

Ex : passage d’une clientèle de professionnels à une clientèle de particuliers (Dessange, Jean-Louis David).

- La diversification : les produits et les clients sont différents de ceux traditionnellement gérés par l’entreprise. On change tout. C’est un véritable changement de secteur d’activités.

Ex : Lafarge (ciment) se diversifie dans les biotechnologies, Bouygues se diversifie dans les télécommunications, Virgin.

 

 

1.2 La stratégie de spécialisation

La stratégie de spécialisation consiste à maintenir l’entreprise dans un seul domaine d’activités et à y exploiter des compétences bien maîtrisées. On reste sur ce qu’on sait faire.

Elle peut être étroite ou restrictive, lorsque l’entreprise limite son activité à une niche géographique ou se concentre sur un produit ou une technologie très spécifique (stratégie d’hyper spécialisation). La stratégie de spécialisation est alors présentée comme une option particulièrement adaptée aux PME dotées de peu de ressources.

 

Une spécialisation étroite peut ainsi constituer une bonne protection contre les grandes entreprises. Elle revient à occuper des interstices de marché trop peu attrayants pour des groupes importants. La spécialisation peut être extensive, lorsqu’elle suit une logique d’accroissement de la taille pour viser un marché géographique large. Actuellement, de nombreuses entreprises se recentrent, se spécialisent, puis se développent à l’échelle mondiale sur cette spécialisation.

 

Paradoxe : on se développe car on est spécialisé : Mc Donald par exemple.

Fondamentalement, la logique de spécialisation conduit à la maîtrise d’un ensemble unique de compétences appliquées à un seul ensemble de produits et de clientèles --> recentrage sur le coeur de métier. On essaie d’avoir une avance sur la concurrence sur des compétences différences.

 

La logique de la spécialisation présente les intérêts suivants :

* Acquisition d’une image de spécialiste (donc, en principe de qualité)

* Concentration de l’ensemble des ressources dans des investissements d’amélioration de produits et de capacités (pas de dispersion)

* Economies d’échelle (concentration des activités de production)

* Simplification des décisions stratégiques

* Organisation et structures simplifiées (structure simple)

 

 

Par contre, il existe un certain nombre de limites :

 

* Conséquences dramatiques d’une évolution négative des marchés desservis.

* Perte de motivation des membres de l’entreprise qui n’ont pas l’occasion de faire preuve de créativité.

* Perte de compétitivité par l’absence d’exploitation des synergies avec d’autres métiers (R&D), pas d’économies de champ.

* Evolutions de l’entreprise très liée aux compétences de quelques individus ou équipes (référence au dirigeant).

 

 

Ex : Ubisoft à Montpellier : spécialisation dans les jeux vidéos, ont reçu une OPA inamicale contre eux, les cadres ont menacés de partir s’ils étaient rachetés, l’OPA a été annulée.

La réussite d’une stratégie de spécialisation suppose que l’on ait acquis des compétences distinctives. Cela suppose notamment :

 

* La création d’un concept fort permettant de canaliser les énergies,

* Une protection de l’activité par des brevets, par un savoir-faire, une ancienneté dans le métier,

* Une très forte image de l’entreprise dans le domaine (devenir la référence en la matière, cas de Coca-cola),

* Une marque de premier plan dont l’histoire et la notoriété préservent des aléas de la conjoncture,

* La maîtrise technique de la conception et de la fabrication des produits.

 

 

Plus le monde se globalise plus il faudrait qu’on se spécialise. On ne peut pas être 1er mondial si on est diversifié. La spécialisation permet de devenir n°1 mondial, ainsi on retrouve des PME n°1 mondial sur une activité. On a ce paradoxe aujourd’hui, de la re-spécialisation. En fonction de la taille du marché, on est leader ou pas, et cela en fonction de sa spécialisation.

 

Ex : INTEL ; l’entreprise a-t-elle intérêt à rester spécialisée sur la production de puces ou élargir ses activités de recherche tel OS, invention de puces qui n’existent pas, qu’est ce que l’entreprise doit faire ?

Ex : secteur automobile ; les concessionnaires doivent-ils développer le moteur hybride ou tout électrique….

Ex : doit-on faire de l’HD DVD ou du Blu-ray ?

Sachant qu’au final c’est le client qui choisi et toute la recherche et développement peut tomber à l’eau.

Ex : le marché de la brouette à Lodève, les chinois ont commencé à s’implanter sur le marché. Il a donc fallut se différencier, ils ont donc décidé de customiser la brouette ! Le client peut participer à la conception du produit. Tout ça sont des questions stratégiques.

 

 

1.3 La stratégie d’expansion

 

La stratégie d’expansion semble être une voie naturelle pour l’entreprise qui a déjà bien assis son succès sur une stratégie de spécialisation.

 

Ex : laguiole après avoir assis sa position va étendre sa gamme avec le grand et le petit couteau. Pour cela deux principaux moyens s’offrent à ces entreprises :

* Développement de produit

* Extension de marché

Intérêts et limites : Les 2 vecteurs de croissance ne sont pas de même nature mais ont des caractéristiques communes.

 

 

a) Intérêts

 

* Saisie d’opportunités qui s’offre à l’entreprise lorsqu’elle possède un produit réussi ou une clientèle fidélisée.

* La réponse à des demandes issues de la clientèle pour des déclinaisons de gamme de produit (utilisateurs mal fidélisés, détaillant souhaitant avoir une gamme élargie chez un fournisseur dont il est satisfait).

 

* la possibilité de couvrir les risques inhérents à une mono-activité, en profitant des synergies de clientèles ou de produit.

* une pénétration progressive du marché permettant de contrôler le développement de l’entreprise.

* Une bonne gestion de la courbe de vie du métier qui bénéficie d’une relance systématique, grâce à l’apport de nouvelles clientèles (extension de marché) ou d’une extension de gamme de produit (développement de produit).

 

b) Limites

 

 
- Si le nombre de produits référencés augmente de façon trop importante, alors il faut s’organiser de façon multi divisionnaire, on va engager des spécialistes dans toutes les fonctions pour gérer les départements, et cela entraîne des surcoûts importants, car on est sur des organisations plus complexes. On va donc perdre l’image d’un spécialiste d’un produit ou d’un marché. -->perte progressive de l’image de spécialiste d’un produit ou d’un marché.

Ainsi, est nécessaire une acquisition d’un savoir-faire nouveau qui peut parfois être très éloigné du métier de base (ex : IBM lors de la révolution micro-informatique).

 

* Risques de dispersion liés à la multiplication des produits et des marchés --> désorganisation.

* Apparition de facteurs de vulnérabilité liés à la diversité des domaines d’intervention (surveillance de la cohérence de la gamme des produits, risques liés à l’internationalisation, abandon possible du concept initial, etc.).

Ainsi, est nécessaire une adaptation vers des formes organisationnelles plus complexes qui imposent des modes de gestion plus sophistiqués (ou de la forme unitaire à la forme multi-divisionnelle).

 

c) Facteurs de succès

 

Dans le cas du développement de produit : c’est la fidélisation de la clientèle qui constitue le facteur dominant de la réussite au travers d’une compétence de nature commerciale. En effet, commercialiser de nouveaux produits (élargissement de gamme) suppose que la clientèle soit connue, ciblée et commercialement ciblée.

 

Des facteurs comme la qualité, la notoriété, le service, la différenciation produit sont autant d’atouts dans la mise en oeuvre du vecteur de développement produit.

Dans le cadre de l’extension de marché, il importe de convaincre de nouvelles clientèles de l’intérêt d’acheter un produit déjà commercialisé sur d’autres cibles. La logique est ici liée à un ensemble d’attributs de produit qui en font une base de développement.

 

Les qualités professionnelles du produit peuvent ainsi être vantées auprès d’une clientèle particulière (outillage semi-professionnel, produits cosmétiques auparavant commercialisés chez des professionnels de la coiffure).

 

 

 

Plan du document