Les bons ingrédients pour la stratégie des PME

Selon l'article premier de la loi 53-00 formant la "Charte de la PME" du 23 juillet 2002, la PME est une entreprise gérée et/ou administrée directement par les personnes physiques qui en sont les propriétaires, copropriétaires ou actionnaires et qui n'est pas détenue à plus de 25% du capital ou des droits de vote par une entreprise, ou conjointement par plusieurs entreprises, ne correspondant pas à la définition de la PME.

 

 

 

 

I. Définition des PME

 

 

Par ailleurs, les PME doivent répondre aux deux conditions suivantes :

 

 

- Avoir un effectif permanent ne dépassant pas 200 personnes

 

- Avoir réalisé, au cours des deux derniers exercices, soit un chiffre d’affaires hors taxes inférieur à 75 millions de DH, soit un total de bilan inférieur à 50 millions de DH 

 

 

 

Les PME rencontrent souvent des problèmes pour obtenir des capitaux ou crédit surtout au lancement de l’activité car elles sont incapables d’assurer des garanties auprès des banques ou bailleurs de fonds.

Toutes fois, les entreprises aujourd’hui évoluent dans un environnement complexe et difficile, leur réussite ne dépond plus de leurs ressources humaines ou savoir-faire mais essentiellement de leur stratégie globale.

 

 

 

II. Définition du concept Stratégie

 

 

 

- La stratégie est l’ensemble des actions décidées par une entreprise en fonction d’une situation particulière. (Von Neumann et Morgenstern)

 

- La stratégie est l’analyse de la situation actuelle et son changement si nécessaire. Cela inclut l’inventaire de ce que sont les ressources et de ce qu’elles devraient être. (Drucker)

 

- La stratégie est la détermination des buts à long terme de l’entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires à leur atteinte. (Chandler)

 

 

 

La stratégie est un ensemble de décisions et d’opérations prises pour atteindre des objectifs tracés par l’entreprise. Ces opérations nécessitent des ressources et un engagement de la part de l’entreprise sur le long terme.

 

 

III. Domaine d’Activité Stratégique

 

 

 

C’est un terme propre à la stratégie qui veut dire tout simplement marché afin de donner un sens à une nouvelle voie de développement en tenant compte des exigences sectorielles et segmentaires.

Le DAS a trois composantes : Le besoin, la technologie et le consommateur. Pour visualiser au mieux la nature du marché auquel on s’adresse il faut identifier ces trois composantes.

 

 

 

Des reflexes sont à instaurer pour l’organisation commerciales à savoir 4 éléments :

 

 

- Un fichier prospection client

 

- La préparation de l’entretien prospection

 

- Le compte rendu des résultats et leur exploitation

 

- Le tableau de bord pour le suivi et la planification

 

 

IV. Facteurs clés de succès

 

 

 

Il faut analyser l’environnement de l’organisation des PME pour mieux comprendre la valeur d’importance de leurs facteurs et qui sont ceux essentiels à leur survie.

Les FCS est le produit ou service Phare de l’entreprise qu’elle maitrise pour être crédible pour les acteurs du DAS.

 

 

 

V. Avantages Concurrentiels

 

 

 

L’Avantage Concurrentiel est la valeur ajoutée que l’entreprise est capable de développer vis-à-vis de ses concurrents si le client est face à un choix que ce soit sur le produit ou sur le service

A noter qu’un Avantage Concurrentiel qui peut séduire le consommateur aujourd’hui deviendra un élément essentiel et exigé demain par le marché.

De ce fait, les entreprises doivent développer plusieurs AC afin d’élire le plus attractif vis-à-vis des clients et qui sera l’Unique Selling Proposal.

 

 

 

VI. Unique Selling Proposal

 

 

 

L’USP est donc l’attribut que l’entreprise aura choisi comme étant le meilleur moyen d’atteindre sa cible.

L’USP est donc le plus attractif par rapport aux autres avantages et le plus demandé par les clients

De ce fait, le trio FCS, AC et USP est l’argument primordial pour convaincre les clients face à la rude concurrence, en plus de cela les entreprises doivent analyser leur situation par rapport à plusieurs critères qui dépendent de deux volets : l’environnement interne et celui externe.

 

 

 

VII. Outils d’aide à la décision stratégique

 

 

1 - Analyse SWOT

 

 

 

L’étude des deux environnements interne et externe s’appelle « Diagnostic », cet outil de diagnostic est l’analyse SWOT (Strengths, Wekness, Opportunities and Threaths), qui doit être faite en même temps pour tout ce qui est environnement interne et externe sinon cela n’aura pas de sens si on effectue une analyse et attendre une autre période pour exécuter l’autre.

En stratégie, la réactivité est tellement sollicitée pour mener à bien les études de diagnostic sur tous les fronts.

Ces deux diagnostics s’appellent aussi « Audit interne » et « Veille concurrentielle » : le premier optimise l’entreprise et le second observe les tendances du marché.

Donc une analyse SWOT réunit les deux diagnostics, l’interne et l’externe, les forces et les faiblesses concernant évidemment l’interne, les opportunités et menaces logiquement l’externe.

 

 

 

2 - Boston Consulting Group

 

 

Il y a deux matrices BCG, la première est un outil de diagnostic interne c'est-à-dire que c’est une analyse basée sur le cycle de vie des produits par contre la deuxième est un outil d’analyse externe (ou Typologie des univers concurrentiels).

 

 

 

Deux stratégies sont envisageables :

 

 

- Se spécialiser sur la base d’un avantage concurrentiel unique et distinct (différentiation).

 

- Jouer la carte des bas prix donc évoluer vers une recherche de volume.

 

 

Dans ce cas privilégiez la différentiation et ce pour trois raisons :

 

 

- Un positionnement haut de gamme vous assurera une première phase de rentabilité sur la base d’une marge brute confortable.

 

- Une fois que les prix baisseront, vous continuerez de bénéficier de l’image de qualité qui est systématiquement associée aux prix élevés.

 

- La durée de vie de votre produit sera plus longue car plus on commence par vendre cher, plus on a évidemment le loisir de faire décroitre ses prix pendant longtemps.

 

 

 

3 - Analyse de la concurrence

 

 

 

Cette analyse donne un coup de main énorme aux PME pour simuler une situation de concurrence selon le domaine d’activité stratégique indépendamment des produits.

 

 

C’est un diagnostic pertinent sur les menaces qui peuvent influencer la bonne démarche stratégiques des entreprises, ces menaces sont comme suit (5 forces de Porter) :

 

 

- Intensité de la concurrence : Connaitre ses concurrents c’est étudier leur potentiel dans le marché pour anticiper des visions pointues dans l’avenir.

 

- Nouveaux entrants : Les nouveaux entrants peuvent créer un bouleversement important dans la structure du marché suite à plusieurs critères.

 

- Pouvoir de négociation des clients : Le pouvoir de négociation des clients est important lorsque l’environnement le favorise.

 

- Pouvoir de négociation des fournisseurs : Marque forte, fournisseur puissant, nombre réduit de fournisseurs...

 

- Produits de substitution : Un produit prend la place d'un autre, un produit peut éviter un besoin...

 

 

 

VIII. Les sources de faiblesse des PME

 

 

 

Selon le CDVM (Conseil Déontologique des Valeurs Mobilière) plusieurs facteurs n’encouragent pas le développement des PME à savoir :

 

 

- Fragilité de leurs structures

 

- Sous-capitalisation

 

- Manque de moyens techniques et financiers

 

- Manque d’encadrement, de formation et de compétence du capital humain

 

- Taux d’échec élevé

 

- Manque de compétitivité

 

 

De ce fait les PME se focalisent sur la survie que sur l’innovation.

 

 

 

IX. Les bons ingrédients

 

 

 

Le dirigeant de la PME doit se poser 3 questions clés au cours de la réflexion stratégique :

 

 

- Quelle est notre position stratégique actuelle ?

 

- Quels sont les choix possibles pour demain ?

 

- Qu’allons-nous faire demain ?

 

 

Il faut savoir qu’un bon plan oriente la stratégie dans la bonne direction.

 

 

Tout d’abord il faut évaluer la stratégie de l’entreprise :

 

 

- Avoir un aperçu financier pertinent

 

- Compte rendu des directeurs bien clair et détaillé

 

- Faits et chiffres du personnel selon les compétences

 

 

Les efforts fournis doivent être réparties sur 3 volets :

 

 

- Temps opérationnel

 

- Temps de pensée stratégique

 

- Temps de développement personnel

 

 

Plan du document

 

 

 

• I. Définition des PME
• II. Définition du concept Stratégie
• III. Domaine d’Activité Stratégique
• IV. Facteurs clés de succès
• V. Avantages Concurrentiels
• VI. Unique Selling Proposal
• VII. Outils d’aide à la décision stratégique
• 1 - Analyse SWOT
• 2 - Boston Consulting Group
• 3 - Analyse de la concurrence
• VIII. Les sources de faiblesse des PME
• IX. Les bons ingrédients
• X. Conclusion
• XI. Les bonnes pratiques