Stratégie de fusion et diversification : GDF SUEZ

Une fusion étant avant tout une opération par laquelle une ou plusieurs sociétés se réunissent pour n’en former plus qu’une seule. Elle peut résulter, soit de la création d’une société nouvelle, soit de l’absorption d’une société par une autre. La fusion entre GDF et Suez a été annoncé comme officielle en Juillet 2008. Cependant le cheminement a été très long, tout d’abord car l’état français s’est opposé à cette fusion et ensuite l’Union Européenne a également imposé certaines règles aux deux groupes pour que cette fusion puisse être effective. La question que l’on s’est posée est donc relative au plan marketing et à la stratégie du nouveau groupe crée GDF SUEZ : en quoi la fusion GDF SUEZ permettra à la nouvelle entité crée de mettre en oeuvre une stratégie de diversification produits et services ?

 

 

I - Présentation et environnement des entreprises GDF et SUEZ

 

 

A) L’évolution individuelle

 

 

1) Le groupe GDF

 

 

Cette entreprise est née après-guerre, en même temps qu’EDF, avec la loi de nationalisation de l’électricité et du gaz de 8 avril 1946. Elle est formée par le transfert des actifs de la quasi-totalité des entreprises privées qui exercent une activité de production, de transport ou de distribution de gaz combustible sur le territoire français. L'activité de Gaz de France, durant ses premières années, consistait à produire et distribuer du gaz de ville. Gaz de France développera également une activité de gaz naturel liquéfié afin de faciliter l'importation de gaz naturel par méthanier.

 

 

2) Le groupe SUEZ

 

 

La Compagnie universelle du canal maritime de Suez a été créée en 1858 par Ferdinand de Lesseps pour percer et exploiter le canal de Suez. Le canal de 160 km entre la mer Méditerranée et la mer Rouge a été inauguré en 1869. La Compagnie financière de Suez est nationalisée en 1982 puis privatisée en 1987 sous la présidence de Renaud de La Genière. En 1990, la société prend le nom de « Compagnie de Suez », mais le début des années 1990 est difficile à cause de la crise immobilière.

 

Maintenant reconnu comme un groupe international industriel et de services comptant 140 000 collaborateurs, SUEZ conçoit des solutions dans la gestion de services en tant que partenaire des collectivités (3 000), des entreprises (500 000) et des particuliers (200 millions). Le Groupe se donne pour mission de répondre aux besoins essentiels dans l’électricité, le gaz, les services à l’énergie, l’eau et la propreté.

 

 

B) Le cheminement de la fusion de 2004 à 2008

 

 

Le projet de fusion entre les groupes Gaz de France et Suez a été annoncé officiellement pour la première fois au public le 25 février 2006. Ce projet visait officiellement à contrer une menace d'OPA hostile sur Suez par l'italien Enel. Pour permettre cette fusion, la loi relative au secteur de l'énergie prévoit, dans son article 39, la privatisation de Gaz de France.

 

Juridiquement, il s'agit d'une absorption de Suez par Gaz de France. Politiquement, on parle de fusion entre égaux. Pratiquement, la taille et la puissance réelle des groupes, les schémas managériaux post fusion ainsi que les profils des dirigeants dessinaient une prédominance industrielle de Suez sur Gaz de France. Baptisée GDF SUEZ, l'entreprise pèse aujourd'hui plus de 80 milliards d'euros de chiffre d'affaires.

 

 

II - Le mécanisme de la fusion entre GDF et Suez

 

 

A) Les motivations de cette fusion

 

 

1) Un patriotisme économique toujours présent

 

 

La privatisation de Gaz de France, est destinée à préparer son mariage avec Suez, une union née dans un esprit de "patriotisme économique", qui donnerait naissance au premier groupe gazier européen et au 5ème producteur d'électricité. L'Etat va donc annoncer la fusion bien avant les directions des deux groupes. Le gouvernement français est le seul à pouvoir rendre possible cette fusion en faisant voter une loi permettant de réduire le niveau minimal d'actions que ce dernier doit détenir.

 

Le gouvernement français n'est pas le seul impliqué car en effet le groupe Suez possède d’importants actifs en Belgique, sa filiale Electrabel, ce qui associe de fait le gouvernement belge à cette fusion. Ce dernier possède en effet des droits particuliers sur la filiale belge aussi appelé « golden share ».

 

Cette fusion renforce donc considérablement la diversification des approvisionnements gaziers. Aujourd'hui, GDF est très dépendant du gaz russe. En additionnant GDF et Suez, cette dépendance diminuera, puisque avec Suez le futur groupe aura accès aux réserves de la Libye et du Qatar.

 

 

2) Des motifs économiques à cette fusion

 

 

La fusion des deux entreprises a crée un leader mondial de l’énergie avec un fort ancrage en France et en Belgique. Cette opération industrielle majeure s’appuie sur un projet industriel et social cohérent. Elle permet d’accélérer l’évolution des deux groupes en fonction des enjeux résultant de la mutation profonde et accélérée du secteur énergétique en Europe.

 

 

Plus spécifiquement, la logique industrielle de l’opération se décline autour de quatre axes principaux :

 

 

− L’atteinte d’une taille mondiale sur les marchés gaziers permettant d’optimiser les approvisionnements

 

− Une forte complémentarité géographique et industrielle permettant de renforcer et d'élargir le champ d'une offre compétitive sur les marchés énergétiques européens

 

− Un positionnement équilibré dans des métiers et des régions obéissant à des cycles différents 

 

− Une politique d’investissement renforcée permettant de se positionner favorablement face aux enjeux sectoriels.

 

 

Suez et Gaz de France estiment que la fusion à généré deux grands types de synergies et de gains d'efficacité :

 

 

− Des économies d'échelle et des réductions de coûts en particulier des approvisionnements (achat d'énergie, mais aussi hors énergie) et des coûts opérationnels (rationalisation des structures et mise en commun de réseaux et de services)

 

− Des effets de complémentarité exploités à travers une offre commerciale améliorée (marques complémentaires, couverture commerciale élargie)

 

 

III - Les processus et directives de cette fusion

 

 

A) Intervention de l’état dans la fusion (image du secteur public dans la fusion)

 

 

Pour permettre cette fusion, la loi relative au secteur de l’énergie prévoit, dans son article 39, la privatisation de Gaz de France, le groupe étant détenu à 100% par l’état français avant la fusion. La participation de l’état français devait ainsi baisser de 70% (niveau minimal prévu par la loi du 9 Août 2004 relative au service public de l’électricité et du gaz aux entreprises électriques et gazières) à 34% environ.

 

Concernant maintenant le poids que représentera l’état français dans Gaz de France : si aujourd’hui Gaz de France bénéficie encore du statut d’IEG (industrie électrique et gazière) privilégié, de même qu’EDF, autre monument national. Le décret de privatisation de GDF, nécessaire à sa fusion, a été publié le 20 Décembre au Journal officiel : on ne peut donc pas parler d’une renationalisation du groupe Suez.

 

Il reste néanmoins à définir quelle sera la marge de manoeuvre des Etats Français et Belges à l’avenir. Si l’idée de golden shares semble satisfaire les deux gouvernements, la décision devra être validée par Bruxelles qui s’appuiera alors sur le droit communautaire pour rendre son verdict.

 

 

B) Intervention de l’Union Européenne dans la fusion

 

 

Pour l’Union Européenne, la fusion entre les deux groupes européens GDF et SUEZ semble être une bonne chose. La commission européenne bruxelloise s’est prononcée sur la fusion avec très peu de sévérité selon les différents économistes. La commission était en réalité partagée entre son impératif de libre concurrence et le problème politique de la sécurisation de ses approvisionnements.

 

Le rapprochement de Suez et de Gaz de France, qui risquait de poser des problèmes de concurrence, a fait l’objet d’une enquête approfondie de Bruxelles. La commission européenne a finalement donné son feu vert à l’opération, au vu des importantes concessions consenties par les entreprises.

 

La commission européenne est intervenue sur trois principaux domaines qui lui ont permis par la suite de donner son feu vert à la fusion :

 

 

- Les contrats à long terme : Cela signifie une fin des contrats de long terme (entre 20 et 30 ans) qui permettent à l'entreprise détentrice d'obtenir un prix du gaz de moitié inférieur à celui du marché.

 

- Le caractère intégré du groupe GDF : GDF est un groupe verticalement intégré, c'est à dire que les activités de fourniture de gaz coexistent avec les activités d'exploitation d'infrastructures gazières. Ainsi, pour importer ou transporter leur gaz en France, les concurrents de GDF sont contraints d'utiliser les infrastructures de GDF. Pour mettre fin à cet avantage, en cas de fusion avec Suez, Bruxelles exigera que l’opérateur gazier cède une partie de ses infrastructures.

 

- Les prix réglementés : La commission considère que les prix réglementés en vigueur se caractérisent par un niveau inférieur au prix du marché et qu’ils empêchent de ce fait l’entrée des concurrents sur le marché. La commission exigera que soit mis un terme aux prix réglementés même si cela doit se faire aux dépens des consommateurs et qu’ils doivent donc en supporter les frais.

 

 

IV - Les répercussions de la fusion sur le groupe

 

 

A) La refonte commerciale du groupe : une nécessité

 

 

A la base, GDF (Gaz De France) était un groupe public français qui avait le monopole sur tout le territoire et qui fonctionnait avec EDF (Electricité De France). A la séparation de ces deux entités, et à la privatisation de ces deux groupes, GDF s’est lancé dans l’offre de fourniture d’électricité, ayant pour argument de regrouper électricité et gaz sur une même facture. Cette offre est appelée GDF Dolce Vita. L’ambition de GDF est de devenir leader de l’énergie en Europe pour recruter de nouveaux clients, actionnaires et collaborateurs et développer son activité tout en conservant son image d’excellence technique, qualitative et opérationnelle.

 

 

La stratégie de Gaz de France s’oriente sur 4 axes majeurs :

 

 

- Fournir ses clients en énergie et services à des prix compétitifs

 

- Devenir le plus grand gestionnaire d’infrastructures au niveau européen

 

- S’engager activement dans le développement durable

 

- Créer de la valeur pour ses actionnaires

 

 

Les actions mises en place pour répondre à ces 4 grandes stratégies sont : 

 

 

- Adopter une stratégie commerciale présomptueuse : Aujourd’hui, GDF a déjà fidélisé environ 14 millions de clients. Le groupe a donc pour objectif de demeurer le fournisseur d’énergie n°1 aux yeux des clients, tout en développant des offres performantes, innovantes et respectueuses de l’environnement.

 

- Continuer sa politique d'approvisionnement compétitive : GDF cherche donc à conserver un portefeuille d’approvisionnement équilibré entre les pays fournisseurs et les formes de gaz proposées (gazeuse ou liquéfiée), à développer des capacités de production en gaz et à augmenter les capacités de production en électricité.

 

- Conforter la position de GDF sur le métier des infrastructures : Le groupe est très attaché à la sécurité. La stratégie porte donc essentiellement sur le renouvellement des capacités de production et sur l’élaboration d’espaces de stockage.

 

- Faire croître significativement le développement du groupe en Europe

 

 

B) Les répercussions sociales de cette fusion

 

 

L’année 2008 a été une année importante pour le groupe GDF SUEZ. Elle a vu l’aboutissement du processus de fusion engagé depuis 2004 dans lequel les ressources humaines ont été un acteur majeur, en appui au management des deux groupes, puis du groupe dernièrement crée. Pour le groupe, les hommes et les femmes doivent tenir toute leur place, forts de leurs expériences professionnelles et de leurs cultures riches et diversifiées.

 

 

Dans la logique des ressources humaines, le groupe a trois enjeux :

 

 

- Contribuer à la réussite de l’intégration des diversités du groupe : les différences existant dans les cultures et les pratiques des deux groupes doivent constituer la richesse et la force du groupe.

 

- Garantir la bonne compétence au bon endroit au bon moment : cela correspond à la capacité du groupe a développé sa compétitivité et sa performance qui repose sur la recherche permanente d’une conjonction entre les compétences requises et leur disponibilité.

 

- Etre reconnu comme employeur de référence : être un grand groupe mondial impose de définir des principes et des règles valorisant l’image sociale à l’externe et se confirmant à l’interne du groupe.

 

 

 

 

Au niveau des ressources humaines du groupe GDF SUEZ, on identifie une performance globale et durable du groupe qui s’identifient et se caractérisent par 3 principes :

 

 

– Le Groupe agit en acteur socialement responsable vis-à-vis de ses collaborateurs en veillant à l’adaptation constante de leur employabilité,

 

– Le Groupe construit son avenir en privilégiant ses talents internes, la coopération entre ses membres et le développement de ses collaborateurs,

 

– Le Groupe conduit un dialogue constructif et transparent avec les collaborateurs et leurs représentants

 

 

 

C) Focus sur la fonction commerciale

 

 

En effet, depuis ce rapprochement, GDF SUEZ est devenu le 1er producteur d’électricité privé au Brésil. Un pays dont la croissance demande 4 500 MW supplémentaires chaque année. Le Groupe contribue à développer les capacités énergétiques du pays en privilégiant les énergies renouvelables. Il s’implique également dans de nombreuses actions de soutien aux populations locales et de protection de la biodiversité.

 

GDF-Suez compte 200650 collaborateurs dans le monde et avec 79,9 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2009 et 1200 chercheurs et experts dans neuf centres de recherche et développement. GDF SUEZ confirme ses objectifs de croissance rentable à moyen terme, d’environ 17 milliards d’euros en 2010. Cette croissance serait notamment rendue possible grâce aux synergies réalisées par le rapprochement des deux groupes et par la mise en oeuvre d’un programme d’investissements industriels de 10 milliards d’euros par an en moyenne sur la période 2008-2010.

 

Il est important de rappeler que cette fusion a apporté une série d'effet de synergie non négligeable : le nouveau groupe a atteint une taille adapté à la concurrence des nouveaux acteurs du secteur énergétique, elle permet également d'accéder à des moyens financier plus importants.

 

 

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