RH : Historique de la fonction RH

La révolution industrielle a engendré la création des premières usines. Il a donc fallu recruter la main d’œuvre et assurer l’ordre du travail ouvrier. Cette tâche, d’abord effectuée par les directeurs et contremaître, est prise en charge par les services du personnel à partir de la fin du XIXème siècle.

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Plan du document :

• I. L'apparition de la "fonction personnel"
• A. Contremaitres et directeurs d’usine
• B. Les premiers services du personnel

• II. La dimension stratégique de la fonction RH
• A. De la « fonction personnel » à la « fonction RH »
• B. La place de la GRH dans la stratégie de l’entreprise
• C. La nécessité de créer de la valeur

• III. Le partage de RH avec les managers
• A. Les raisons du partage de la fonction RH
• B. Les missions du manager de proximité
• C. Les difficultés du manager de proximité

• IV. Les attentes et le défi de la RH par les entreprises d’aujourd’hui

Partie 1 : L'apparition de la "fonction personnel"

A. Contremaitres et directeurs d’usine

Du XVIIIe siècle au début du XIXème siècle, le système économique se structure autour des marchands et des ouvriers. Les marchands ont leur commerce en ville et ils louent le plus souvent les services de paysans qui complètent ainsi leurs revenus quand ils ne travaillent pas aux champs. A partir de 1820-1830, avec la révolution industrielle, ce système décline.

L’apparition de nouvelles techniques et sources d’énergie entraine l’émergence de concentrations industrielles et urbaines : du fait du coût élevé du transport, les usines sont construites à proximité des gisements du charbon. Les directeurs d’usine s’emploient à attirer les ouvriers, à les retenir et à les discipliner. Outre la mise en place d’un système paternaliste dans les grandes entreprises, ils s’aident du règlement intérieur et du livret ouvrier pour assurer l’ordre dans les usines.

B. Les premiers services du personnel

Les tout premiers services du personnel apparaissent dans les grandes usines à partir de 1880. Leur rôle se limite au recrutement et à l’affectation des ouvriers. Suite aux grèves de 1906, le poste de responsable de recrutement est créé dans un grand nombre d’usines, avec pour mission principale de ne pas embaucher d’ouvriers politiquement engagés.

Après la première guerre mondiale, la pénurie de main d’œuvre et les difficultés à embaucher et fidéliser les salariés entrainent la généralisation des services du personnel dans toutes les grandes entreprises.

Partie 2 :La dimension stratégique de la fonction RH

A. De la « fonction personnel » à la « fonction RH »

Le coût très important que représentent les salaires pour les entreprises au début des années 1980 devient un poids qui pénalise leur développement. Il y a alors une évolution sémantique censée marquer le passage à une ère nouvelle : la « fonction personnel » devient la « fonction RH ». La fonction RH revoit sa manière de recruter, de rémunérer, ou encore de faire évoluer les salariés dans l’entreprise.

B. La place de la GRH dans la stratégie de l’entreprise

L’entreprise réexamine progressivement la place de ses salariés en son sein : le capital humain est alors pris en compte comme ressource permettant d’obtenir un avantage concurrentiel par rapport aux autres entreprises.

Jusqu’à la fin des années 1980, les salariés sont encore souvent considérés comme une simple force de travail mise à la disposition de l’entreprise. Une fois la stratégie de l’entreprise fixée, la fonction RH n’intervient que pour former les salariés en fonction des besoins.

C. La nécessité de créer de la valeur

La part importante que la Bourse a prise dans le financement des grandes entreprises et la mondialisation des marchés financiers impose aux entreprises de créer de la valeur au profit de leurs
4 actionnaires. Comme toutes les autres fonctions de l’entreprise, la fonction RH est confrontée à la nécessité de participer au processus de création de valeur.

Certaines pratiques de la fonction RH ont des effets à court terme (licenciements, externalisation d’activités RH, etc.), alors que d’autres ont des effets bénéfiques à long terme (formation, gestion du changement, etc.)

Partie 3 : Le partage de RH avec les managers

A. Les raisons du partage de la fonction RH

Le partage de la fonction RH entre les professionnels RH et les managers de proximité est une tendance de fond, qui s’explique conjointement par :

- L’individualisation de la GRH : la traditionnelle fonction RH est trop éloignée du salarié pour pouvoir le gérer individuellement.

- Un accroissement des activités de GRH, que la fonction RH ne peut assurer à elle seule. Cet accroissement des activités de GRH est le fruit des exigences du droit du travail et des nouvelles méthodes de gestion des entreprises.

B. Les missions du manager de proximité

Le rôle traditionnel de l’expert technique au sein de l’équipe qu’il encadre tend à disparaître au profit de nouvelles missions : manager son équipe et gérer les ressources humaines. Ce nouveau manager peut intervenir dans l’ensemble des activités RH : il participe au recrutement, gère le temps de travail, évalue les membres de l’équipe, décide des avancements, attribue les primes, etc.

Le manager de proximité est désormais décisionnaire dans les processus RH qui concernent les membres de son équipe. Le DRH fixe le cadre dans lequel le manager prendra ses décisions (en lui indiquant par exemple, le nombre de promotions qu’il peut accorder), le conseille quand il rencontre des difficultés, vérifie que ses décisions sont conformes au cadrage et à la règlementation.

C. Les difficultés du manager de proximité

Les nouveaux managers de proximité rencontrent trois difficultés principales :

- L’insuffisance de formation pour la prise en charge de la fonction RH et le manque de communication et de clarté sur les objectifs du partage de la fonction RH. Cela les empêche d’exercer pleinement leur nouvelle fonction de manager.

- Une surcharge de travail si la GRH ne fait que s’ajouter à leurs missions traditionnelles.

- Un repositionnement de leur identité professionnelle. Les managers sont amenés à abandonner leur rôle d’expert technique alors que leur nomination à ce poste avait souvent été fondée sur leurs compétences techniques.

Partie 4 : Les attentes et le défi de la RH par les entreprises d’aujourd’hui

Le marché du travail est en perpétuelle mutation :

- La mondialisation nécessite aux entreprises d’adopter de nouvelles stratégies.

- La crise économique tend parfois les relations entre la direction et les salariés des entreprises qu’il faut gérer.

- Le chômage demande au service RH de modifier leur processus de recrutement pour embaucher d u personnel.

- Les mutations sociales avec les nouvelles générations (génération Y, les digitales natives…) et technologiques avec la multiplication des progiciels, des logiciels, des procédés de fabrication demande une adaptation pour arriver à équilibre l’offre et la demande.

- Les syndicats exigent toujours plus de la direction.

- La responsabilité sociale est grandissante avec des mesures comme la mise en place d’un RSE.

- Le turnover qui a tendance à se banaliser.