Les Outils de Diagnostic Stratégique

Le mot stratégie vient du grec Strategos qui désigne le général, chef de l’armée. Le mot stratégie évoque donc la guerre (contre les concurrents) et le leadership (du dirigeant) qui doit conduire une armée bien organisée (l’entreprise) à la victoire (la performance économique) tout en préservant au maximum la vie des soldats (salariés). Pour filer la métaphore, on pourrait ajouter que cette guerre est menée pour le compte de la nation ( les actionnaires), de manière à l’enrichir et à la protéger ( créer de la valeur, c'est-à-dire enrichir les actionnaires).

 

I. Cadre général et objectifs de l’analyse stratégique

 

 

 

Dès que l’on considère les entreprises diversifiées qui se développent sur des domaines d’activité relevant d’orientations stratégiques différentes, la distinction entre la stratégie d’entreprise et les stratégies d’activités s’impose. Un domaine d’activité stratégique D.A.S constitue un couple métier/mission pertinent pour relever d’analyses et d’orientations stratégiques propres.

 

La plupart des démarches retiennent que le diagnostic stratégique de l’entreprise doit conduire à l’identification des facteurs clés de succès FCS  dans les activités sur lesquelles l’entreprise se développe ou envisage de le faire. Mais l’appréciation du degré de maîtrise des FCS ne s’avère nullement immédiate. Elle implique un certain nombre d'étapes ou, à tout le moins, une logique de réflexion.

Une des modèles les plus classiques pour étudier la stratégie est le modèle dit SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats).

 

 

II. L’analyse concurrentielle de Porter

 

 

1. Une analyse de l’externe : les forces concurrentielles

 

 

Le pouvoir de négociation avec des clients : Les clients disposent d’un véritable pouvoir de négociation : ils peuvent limiter le profit des firmes du secteur et accaparer une partie de leur valeur ajoutée en actionnant les leviers de la concurrence.

 

Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Peut capter une partie des marges jouant sur le prix de vente des approvisionnements. Cette capacité de négociation peut s’expliquer quand le secteur amont est concentré ou quand le fournisseur dispose d’un savoir-faire reconnu à travers ses produits. De même, un changement de fournisseur peut induire des coûts de transfert qui confortent sa capacité de négociation.

 

Les entrants potentiels : Pour lutter contre cette forme de concurrence, la stratégie est de construire des barrières à l’entrée c'est-à-dire des conditions de développement induisant structurellement, financièrement des coûts trop importants. Avec les logiques de chrono-compétitivité, avec un progrès technique qui raccourcit le cycle de vie et d’exploitation des produits, ces barrières à l’entrée sont de plus en plus difficiles à maîtriser et à gérer.

 

Les produits de substitution : Les produits de substitution ne font pas partie du marché, mais représentent une alternative à l'offre. Il peut s'agir de produits différents répondant à un même besoin, soit de produits influant sur la demande. Les produits de substitution sont caractérisés par une élasticité croisée qui est positive.

 

L'intensité de la concurrence entre les firmes du secteur : Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accroître ou simplement maintenir leur position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses perspectives de développement, de l’existence de barrières à l’entrée et à la sortie, du nombre d'entreprises, de la taille et de la diversité des concurrents, de l’importance des frais fixes, de la possibilité de réaliser des économies d’échelle, du caractère banal ou périssable des produits.

 

 

2. La méthode PEST

 

 

La méthode PEST est un outil complémentaire qui a pour but de prréciser l'analyse de l'environnement en découpant celui-ci en quatre grands domaines :

 

 

- Politique / Légal

 

- Economique

 

- Socioculturel

 

- Technologique

 

Il s'agit, pour l'analyste, d'identifier les influences clés de l'environnement, c'est à dire les facteurs susceptibles d'affecter celui-ci de manière durable.

 

L'analyse PEST peut être utilisée pour l'entreprise et la planification stratégique, la planification Marketing, le développement d'activités, de produits et la recherche. Remplir une Matrice d'Analyse PEST peut être relativement somple en utilisant des séances de brainstorming. Ce qui est important c'est de donner du sens à l'analyse en choisissant la version la plus adaptée à la vocation de l'entreprise.

 

 

3. Une analyse de l’interne : la chaîne de valeur

 

 

 

L’entreprise est décomposée en activités de soutien c'est-à-dire celles qui permettent son bon fonctionnement et en activités principales c'est-à-dire les fonctions qui contribuent principalement à la création de valeur pour l’entreprise.

Cet outil de quantification qu’est l’argent est aussi un moyen d’échanger, de mesurer et de partager la Valeur ; quant à l’Entreprise, elle, sa raison d’être est d’ajouter de la Valeur par le travail de ses employés et par l’utilisation des ressources financières mises à sa disposition (le Capital). L’État l’a très bien compris : il taxe la Valeur ajoutée.

C'est Michael Porter (Harvard) qui dans les années 80 a imaginé le concept; il a décomposé l'activité de toute organisation en un certain nombre de sous-activités. L'Entreprise se doit d'optimiser l'utilisation de ses humains et financiers afin de maximiser la Valeur ajoutée qu'elle crée.

 

 

 

 

III. Les matrices de Boston Consulting Group BCG

 

 

 

La méthode de la Matrice BCG (BCG Matrix) est l'outil de gestion de portefeuille le plus connu. Elle est basée sur la théorie du cycle de vie du produit. Elle a été développée au début des années 70 par le Boston Consulting Group.

La Matrice BCG peut être employée pour déterminer quelles priorités devraient être accordées dans le portefeuille de produits d'une unité d'affaires (Business Unit).

 

 

 

Les quatre segments de la Matrice BCG :

 

 

- Les Etoiles : Leaders du secteur d'activité, par conséquent ils devraient également générer de grandes quantitiés de liquidités. Elles ont fréquemment une trésorerie nette globalement équilibrée. 

 

- Les Vaches à Lait : La rentabilité et la génération de liquiditié devraient être élevées. En raison de la croissance faible, les investissements qui sont nécessaires devraient être bas.

 

- Les Poids Mort : Il faut éviter et réduire au minimum le nombre de "poids mort" dans l'entreprise. Il doivent fournir du liquide ou doivent être liquidés.

 

- Les Points d'Interrogation : Ils ont les plus mauvaises caractéristiques de liquidité de tous, parcequ'elles ont des demandes élevées d'espèces et génèrent de faibles retours, en raison de leur part de marché faible.

 

 

IV. La matrice ADL : Arthur Doo Little

 

 

La matrice ADL est née au début des années 1970, et mettent l'accent sur la position concurrentielle comme variable fondamentale de l'analyse, avec la maturité du secteur.

 

 

Les 5 positions sont :

 

 

- Les unités dominantes : Celles qui possèdent une supériorité évidente en raison de leur nombre d'atouts. L'entreprise contrôle ses concurrents et dispose d'une marge considérable.

 

- Les unités fortes : Celles qui disposent de possibilités d'actions importantes. L'entreprise bénéficie d'une certaine indépendance d'action et sa position à long terme ne dépend que très peu des actions des concurrents.

 

- Les unités favorables : Tout en possédant certaines forces, elles sont malgré tout contraintes par les conditions créées par le leader du marché. L'entreprise possède des ressources et des compétences sur lesquelles elle peut s'appuyer pour améliorer sa position.

 

- Les unités défendables : Celles qui font preuve de défaillance dans la maîtrise des facteurs clés de succès essentiels. L'entreprise dégage des résultats qui lui autorisent de se maintenir, mais elle souffre de la concurrence et peut difficilement améliorer sa position.

 

- Les unités marginales : Celles qui ne doivent leur survie qu'à la bienveillance des concurrents. L'entreprise enregistre des résultats insuffisants, mais dispose néanmoins de quelques chances de s'en sortir, si elle réagit en conséquence.

 

 

V. La matrice Mc Kinsey

 

 

 

Le Matrice Mc Kinsey est un modèle pour effectuer une analyse de portefeuille d'activités des Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) ou Strategic Business Units (SBU) d'une entreprise. Cette méthode est également connue sous les noms de ; Matrice GE, Tableau d'Evaluation d'Activités et GE Business Screen.

 

 

Elle repose sur 3 aspects :

 

 

- L'attraction du marché : Utilisée comme dimension d'attraction de l'industrie, au lieu de la croissance du marché. L'attraction du marché inclut une plus large gamme de facteurs autres que juste le taux de croissance du marché qui peut déterminer l'attraction d'une industrie/marché.

 

- La force concurrentielle : Remplace la part de marché comme dimension par laquelle la position concurrentielle de chaque DAS est évaluée. La force concurrentielle inclut de même une plus large gamme d'autres facteurs que simplement la part de marché qui peut déterminer la force concurrentielle d'une DAS.

 

- L'analyse des activités s'appuie sur une matrice 3*3, alors que la matrice BCG est une matrice 2*2. Ceci permet également plus de sophistication.

 

 

 

 

Plan du document

 

 

 

• Introduction
• I. Cadre général et objectifs de l’analyse stratégique
• II. L’analyse concurrentielle de Porter
• 1. Une analyse de l’externe : les forces concurrentielles
• 2. La méthode PEST
• 3. Une analyse de l’interne : la chaîne de valeur
• III. Les matrices de Boston Consulting Group BCG
• IV. La matrice ADL : Arthur Doo Little
• V. La matrice Mc Kinsey
• Conclusion