Marketing : La matrice ADL

Voici un cours gratuit sur la matrice ADL, outil marketing créé par Arthur D.Littele et utilisé dans le cadre de la gestion de portefeuille.

Plan du document : 

• I. Introduction
• II. Présentation de la matrice ADL
• III. Structure de la matrice
• IV. Les préscriptions stratégiques
• V. Les axes stratégiques
• VI. Les limites du modèle

Partie 1 : Introduction

Une fois que l’on a identfé les diférents segments stratégiques de l’entreprise que l’on a analysée chacun d’entre eux, soit à partr des forces de l’environnement, soit à partr des ressources et compétences de l’entreprise et une fois qu’on leur a atribué une stratégie de couts, de diférenciaton ou de focalisaton, reste à metre en œuvre les orientatons stratégiques retenues.

Pour cela, il convient d’allouer à chaque actvité les ressources nécessaires au déploiement de sa stratégie. Or, comme pour toute décision d’investssement, il n’est pas pertnent d’atribuer ces ressources de manière automatque, sans se poser la queston de la rentabilité respectve de chacune des actvités. Mieux vaut investr en priorité sur les actvités qui présentent les meilleures chances de succès.
Dès les années 60, les responsables d’entreprises ont réclamé des outls leur permetant de répondre à ces queston, afin d’optmiser l’allocaton de leurs ressources entre les diférents segments stratégiques. Ce problème était partculièrement crucial dans les grands groupes américains diversifés, parfois présents dans des actvités aussi éloignés (moteur d’avion, les réfrigérateurs, l’hôtellerie, la locaton des voitures...Etc.

Partie 2 : Présentation de la matrice ADL

ADL schématise les actvités de l’entreprise par des cercles dont la taille varie en proportion du chiffre d’affaires réalisé. Et elle structure son tableau d’analyse stratégique à partir des deux variables suivante:
- le degré de maturité de l’actvité 
- la position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’actvité.

Le premier critère est fondé sur les quatre phases du cycle de vie à savoir: démarrage, croissance, maturité et déclin. Intégrant le taux de croissance d l’actvité. Il mesure comme dans le modèle BCG, les besoins fnanciers des actvités, qui sont importants dans les deux premières phases du cycle et déclinent fortement par la suite. Mais il permet également de donner une indicton sur le niveau de risque sectoriel, celui-ci exprime la probabilité de la variaton importante ou de ruptures imprévues de l’actvité (réglementaton nouvelles, innovatons technologiques…) une actvité en démarrage est évidement davantage sujete à ce type de mutatons qu’une actvité mure et stable.

Le deuxième critère est la positon concurrentelle qui est un indicateur composite qui agrège les forces et les faiblesses des diférentes fonctons de l’entreprise:
- Producton: capacité de producton, fexibilité, compétences technologique, protecton de l’environnement, etc.
- Commerciale: part de marché, prix de vente, réseau de distributon, etc.
- Financière: structure, indépendance, rentabilité, etc.
- Organisaton: souplesse.

Partie 3 : Structure de la matrice

La matrice se présente sous la forme d’un tableau à double entrée. En abscisse se trouve la maturité de l’actvité, découpée selon les quartes stades du cycle de vie : du démarrage à gauche, au déclin à droite.
En ordonnée est indiquée la positon concurrentielle qui va de dominante à marginale, de haut en bas. Les actvités y sont positionnées et représentées de la même façon que dans la matrice du BCG, comme le montre la figure suivante :

Partie 4 : Les préscriptions stratégiques

Par rapport au modèle précédent, les prescriptons stratégiques sont moins tranchées et s’inscrivent dans des zones dont les contours sont moins précis. Elles correspondent à l’intensité de la remise en cause de l’actvité considérée au sein de l’entreprise.

- Le développement naturel, qui suppose l’engagement de toutes les ressources nécessaires pour suivre le développement. correspond aux actvités pour lesquelles l’entreprise a une bonne positon concurrentielle. Mais intègre également la totalité des segments d’avenir (en phase de démarrage)

- On lui oppose le développement sélectf pour les actvités à positon concurrentielle moyenne. Voire faible l’objectf est d’ateindre une meilleure position et donc une meilleure rentabilité.

- L’abandon est préférable pour les actvités de peu de rendement et où la position concurrentielle de l’entreprise est faible

Partie 5 : Les axes stratégiques

L’approche plus organique d’ADL permet de préciser la nature et l’intensité de la stratégie à suivre selon le positionnement des actvités :

- La positon concurrentelle dicte l’intensité et l’étendue de l’efort à réaliser. une positon forte nécessite une stratégie intense sur tous les segments de marché. En revanche. La stratégie d’une actvité à positon faible ne portera que sur un nombre limité de segments marketng, de niches :

- Le stade de maturité indique. quant à lui. La nature et l’objet principal de la stratégie à metre en œuvre.

Partie 6 : Les limites du modèle

Le modèle ADL afine le modèle BCG. Sans aller jusqu’à l’extrême volatlité de la matrice McKinsey. Cependant sa principale faille réside dans la noton de maturité de l’actvité et ses quatre phases précisément délimitées. En effet, ce concept n’a pas valeur d’universalité, et il est à manier avec précautions.

- Une actvité mature ou déclinante peut être relancée sur un même marché ou transposée à d’autres
marchés à l’international.
- Réciproquement, une activité nouvelle peut voir sa dynamique de croissance foudroyée par une innovation inatendue.