Marketing Stratégique - Le cas du groupe international Lafuma

Etude de cas : le groupe international Lafuma

 

Ce document vous offre une étude de cas consacré aux différentes stratégies adoptées par Lafuma pour le développement du groupe. Après une rapide présentation de l’entreprise Lafuma, (ou comment la petite entreprise familiale est devenue un groupe international)

 

Plan du document

• I. La situation actuelle de Lafuma
• II. Analyse des stratégies adoptées par Lafuma
• III. Les limites des stratégies de Lafuma

 

 

Partie 1 : La situation actuelle de Lafuma

 

L’entreprise confirmait en 2011 sa croissance et sa rentabilité (avec un chiffre d’affaire de 249,4 millions d’euros). Le groupe est actif dans différents domaines d’activité comme l’outdoor vert (activités estivales en plaine : camping, randonnées etc.), l’outdoor brun (activités en montagnes type alpinisme), l’outdoor blanc (activités en montagnes mais lorsqu’il neige, type ski, freeride, snowbord…) et l’outdoor bleu (activités maritimes). Lafuma est une entreprise performante qui exploite 72 points de vente en France et dans le monde ainsi que quatre sites marchands et emploie près de 2 200 personnes.

 

Partie 2 : Analyse des stratégies adoptées par Lafuma

 

Cette partie s’attarde sur les différentes stratégies mises en place par le groupe tout au long de son existence. Elle traitera les périodes de creux (manque d’innovation stratégique) comme les périodes fastes (vers un groupe pluriel ?).

Depuis la création de l’entreprise Lafuma en 1930, le groupe s’est initialement positionné sur la réalisation et la commercialisation de tout type de sac notamment grâce aux compétences de tanneur et de sellier des trois frères Lafuma. Ce n’est qu’à partir de 1936 que le groupe prend un virage stratégique d’ampleur.
La poursuite du développement de l’entreprise dans les années 1970 n’est marquée d’aucune innovation stratégique. Lafuma vit sur ses acquis et ne parvient pas à répondre présent face aux grandes mutations du tourisme malgré une volonté d’internationalisation.
La stratégie du groupe est alors beaucoup plus marquée. La nouvelle tête dirigeante cherche à consolider le groupe et à le développer grâce à une croissance externe en allant conquérir de nouveaux marchés. Cette stratégie correspond à celle de CHANDLER, c’est-à-dire la détermination d’objectifs à long terme avec des choix d’actions adéquats.

 

 

Partie 3 : Les limites des stratégies de Lafuma

 

Lorsque l’on s’intéresse au parcours de Lafuma entre 1930 et 1984, on se rend compte qu’il se rapproche de la stratégie de « chemin faisant ». Marie-Jo AVENIER décrit cette stratégie en 1997 : « il s’agit de construire son chemin pas à pas, en référence à certaines finalités, en tirant parti des situations qui émergent progressivement ». C’est clairement ce qu’a appliqué Lafuma. Ella profité de deux vagues : le gain des avantages sociaux (congés payés notamment), et les efforts consentis par les armées nationales. Or, cette stratégie de « chemin faisant » atteint rapidement ses limites lorsque les sources d’opportunités se tarissent. C’est ce qui s’est passé à partir des années 1970, contraignant Lafuma à déposer le bilan.
Il peut être également bon de s’interroger sur la pertinence fondamentale de la stratégie adoptée par Lafuma. Il est en effet possible de voir que le concurrent principal de Lafuma sur le marché des loisirs de plein air, Aigle, a adopté une stratégie inverse pour des résultats meilleurs. Aigle, plutôt orientée campagne, a opté pour une diversification interne de son activité et une concentration accrue vers son cœur de métier, son savoir faire. Au contraire, Lafuma, plutôt montagnard, s’est tourné vers une stratégie de croissance « externe ». Grâce au choix de la sous-traitance, Aigle double sa production par rapport à celle de Lafuma.