Les pièges du management de l'innovation

Rosabeth Moss Kanter est l’ancienne éditrice en chef de la Harvard Business Review. Elle est également un Professeur renommé à Harvard et un gourou de l’innovation.

De nos jours, elle est régulièrement à l’origine d’articles de fond qui sont publiés sur la revue, et notamment en Novembre 2006, où elle a publié un article remarquable sur la gestion de l’innovation. ‘les pièges classiques du management de l’innovation‘ (disponible en ligne pour $6.00 en l’achetant auprès de la HBR cliquer ici - en Anglais).

Voici en exclusivité pour les lecteurs de Marketing-etudiant.fr un panorama des leçons tirées par Rosabeth Moss Kanter.

> Leçons de stratégies

Toutes les innovations ne peuvent pas faire un carton [...]; ne vous focalisez pas uniquement sur le développement de nouveaux produits mais partez du principe que l’innovation peut venir de n’importe quelle fonction de l’entreprise -par exemple la Finance, le Marketing, le développement/la production ou la distribution [...]; les innovateurs qui réussissent ne mettent pas tous leurs oeufs dans le même panier, ils placent leurs idées dans une “pyramide de l’innovation” avec des paris ambitieux en haut [...]; des idées moyennement risquées au milieu et des innovations incrémentales [...];

> Leçons d’organisation

Un contrôle trop rapproché étouffe l’innovation; la planification, les exercices budgétaires et les revues de business appliquées aux lignes de produits existantes auront vite raison de l’énergie requise pour faciliter l’effort d’innovation [...]; les managers devraient prévoir et accepter que les plans ne se déroulent pas de façon linéaire: récompenser les employés uniquement sur la base des tâches inscrites dans leur feuille d’objectifs annuels en refusant de s’adapter aux circonstances aura pur effet d’étouffer et de faire fuire les initiatives innovantes [...];

> Leçons de management

Relâcher le contrôle des employés n’est pas suffisant, encore faudra-t-il faciliter le travail transverse basé sur les relations inter-personnelles qui fonctionnent en travers des organisations établies et en combinant les efforts d’innovation. Seuls les démarches innovantes qui savent faire bon usage des compétences transverses sont capables de changer les règles du jeu; les entreprises qui créent 2 classes d’employés en les traitant différemment [...], ceux en charge des affaires courantes mettront toute leur énergie à tuer l’innovation;

> Leçons de gestion des compétences

Même les innovations les plus techniques ont besoin de leaders influents [...]; les membres des équipes d’innovations doivent faire corps tout au long du développement d’une idée [...]; parce que les innovations requièrent des gens capables de mettre les autres en relation, des ‘connecteurs’ [...] celles-ci se développent particulièrement bien dans les cultures où on encourage l’innovation”.

> Synthèse

Il faut un peu plus que de bonnes intentions pour transformer une bonne recette en un plat alléchant. Pour cela il faut aussi et surtout des personnes de qualité, passionnés, travailleurs et dédiées.
Par dessus tout, il faut aussi de l’honnêté et de la cohérence.

Une des erreurs que nous observons le plus communément dans les entreprises contemporaines est liée non à la méthode ni au discours interne qui sont souvent bonnes, ni au concept qui est lui aussi souvent intéressant mais au faible engagement à produire le résultat escompté en exécutant correctement les principes énoncés. Voici ce qui, à mon avis fait la différence entre les vrais et les prétendus innovateurs.

Les premiers croient en ce qu’ils font, les derniers s’en tiennent aux bonnes paroles. Et franchement, les bonnes paroles, ça ne génère pas beaucoup d’argent et ça frustre aussi beaucoup de monde (ce qui est rarement un bon ingrédient de productivité).

Dans tous les cas, Rosabeth Moss Kanter, connaît bien la recette et elle nous le prouve dans cet article. Et espérons que les manageurs de nos grandes entreprises puissent- au minimum - apprendre cette fois ci à cuisiner de meilleurs plats pour le bénéfice de leurs clients et de leurs employés.